when-uber-is-not-for-everything

Достаточно одного нажатия кнопки на смартфоне, чтобы вызвать такси, заказать еду, убрать в квартире, отдать одежду в прачечную, припарковать автомобиль, попросить кого-то прогуляться с домашними животными и даже посидеть с ребенком. С появлением целой группы приложений «по запросу» пользователи получают услуги здесь и сейчас.

Расцвет моды на приложения «по запросу» связан с успехом Uber, чью бизнес-модель в последние несколько лет стартапы берут за основу своих идей. Хотя  она не кажется сложной с первого взгляда, оказалось не так-то просто применить бизнес-модель к другим нишам и сделать приложения «по запросу» такими же востребованными. Технологические блоги регулярно рассказывают о стартапах-«уберах», которые с трудом борются за рост, стараясь сохранить доступные цены и удовлетворенность  заказчиков и работников. Компании Prim (прачечная), SpoonRocket (доставка еды), Homejoy (уборка домов) уже закрылись, некоторые компании страдают от судебных процессов и высокой конкуренции.

Picture1

Так может быть бизнес-модель Uber не подходит для каждого бизнеса? Или всему виной незнание индустрии и ее правил при разработке нового приложения? Основываясь на опыте американских «убер»-стартапов и самого Uber, давайте попробуем разобраться, где скрываются основные ловушки модели и почему она подходит не для любого решения.

Market-conditions_r

Когда Uber начинал свой путь, рынки такси во многих странах отличались высокими ценами и низкой клиентоориентированностью. Это дало компании возможность побороться за клиентов и завоевать долю рынка. Перемещение из точки А в точку Б — часто повторяющаяся потребность. Поэтому, заполучив клиента однажды, Uber получал повторных клиентов, выигрывая при этом от сетевого эффекта: эффективность бизнес-модели и покрытие расходов за счет растущего количества заказчиков и водителей.

Много ли других потенциальных рынков похвастаются тем же?

Уборка на дому, так же, как и некоторые другие ниши, отличается от перевозки «по запросу» важным свойством. Одна и та же услуга, как правило, повторяется регулярно, требуя установления доверительных отношений между клиентом и исполнителем. Они инвестируют время, чтобы определить предпочтения и дополнительные детали, создавая тем самым базу знаний. Так нужно ли обеим сторонам каждый раз пользоваться платформой, снова и снова инвестируя время, чтобы назначить новую встречу и построить новые отношения? Скорее всего, нет.

Homejoy, приложение для уборки дома «по запросу», перестал развиваться и расти, так как клиенты и уборщики не пользовались платформой после установления первоначального контакта: они обменивались контактными данными и организовывали последующее сотрудничество напрямую. По данным Forbes, только 15-20% заказчиков повторно использовали Homejoy в течение месяца, чтобы назначить новую уборку.

Давайте сравним это с рынком пассажирских перевозок, где каждая транзакция единична и обе стороны не знакомы. Как бы водитель ни хотел дать пассажиру номер своего телефона, пассажир вряд ли согласится, ему проще в следующий раз так же нажать кнопку и заказать машину. В таком случае платформа снова организует процесс и обеспечивает безопасность.

Вопрос доверия важен и может стать причиной, по которой целевая аудитория не даст шанса новому «Uber для Х». Доверят ли потенциальные пользователи ребенка «убер»-няне? Лучше подумать об этом заранее.

Более того, услуга такси типовая. По большому счету, пассажиру все равно, как выглядит водитель, какого цвета машина, с какой скоростью его везут. Не многие ниши похвастаются такой простотой. Иногда нужно пощупать товар до заказа, задать дополнительные вопросы, выбрать цвет, материал и т.д. Скорее всего, бизнес-модель Uber в таких случаях не сработает.

Industry-competition_r

Большое количество «убер»-приложений создает конкуренцию в своих сегментах «по запросу». Поэтому компаниям, занимающим 3 и 4 места, приходится побороться за получение прибыли. Когда Uber начинал завоевывать рынок, стратегия компании была действительно новой и прорывной по сравнению с основным конкурентом — монополистическим рынком такси-услуг.

Сравним это с рынком доставки еды, который по прогнозам на 2016 год станет консолидацией закрытий. По данным CB Insights, в 2015 году такие стартапы во всем мире получили рекордные $5,7 млрд инвестиций, 152% рост по сравнению с 2014 годом.

Picture12

Это делает рынок одним из самым конкурентных и переполненных. Стартапы предлагают одни и те же услуги, одним и тем же клиентам, с помощью одних и тех же работников. Нет ничего удивительного в том, что некоторые компании, например SpoonRocket или Instacart, выходят из игры или меняют стратегии.

Что еще усугубляет положение, так это выход на рынки гигантов с налаженными процессами и технологиями, таких как Uber и Amazon. Обе компании уже присутствуют в сегменте доставки еды «по запросу» и угрожают завоевать его значительную долю.

С последствиями высокой конкуренции сталкиваются не только игроки на рынке доставки еды «по запросу». Одной из основных причин сменить стратегию для Lavanda, услуги прачечной, стали действия хорошо финансируемого конкурента, который потратил большие средства на борьбу.

Pricing_r

Природа «убер»-приложений основана на удобстве и низких ценах — настолько низких, насколько позволит себе потратить на удобство обычный человек, и таких, чтобы оставаться привлекательнее конкурентов. Стартапы, кроме того, утверждают, что с ростом компании, они предложат качественный сервис по еще более низкой цене. Но так происходит не всегда: цены на услуги растут, сервис слабеет. С первого взгляда это кажется логичным — за удобство нужно платить. Но высокая плата за удобство не инновация — так было всегда, не так ли?

Беря бизнес-модель Uber себе на вооружение, компании автоматически соглашаются работать с низкой рентабельностью. Для успеха такой стратегии в долгосрочной перспективе лучше позаботиться о «подушке безопасности». Как же Uber достиг низких цен и остался в выигрыше?

Uber начинал как люксовый сервис. И даже сейчас выведение товара на рынок начинает с премиального сервиса Uber Black, а только потом выводит UberX и UberPool, ориентированные на масс-маркет. Таким образом, успех Uber базируется на использовании роста компании для снижения цены и расширения сервисов. Хотя рентабельность услуг Uber и мала, компания совершает так много поездок на большом количестве рынков, что бизнес в конечно итоге остается жизнеспособным и успешным. Кроме того, как глобальный лидер, Uber получает глобальные инвестиции.

Если подытожить, то для долгосрочного успеха, покрытия маркетинговые расходов, обеспечения прибыльности низкорентабельных сервисов компании должны либо обеспечить частое использование сервиса, либо дополнить предложение сервисом с высокой рентабельностью.

Positive-user-experience-and-service-quality_r

Обеспечение качества может оказаться непростой задачей, если доверить контроль только программе. Одним из основных условий эффективности работы «убероподобных» компаний является то, что сотрудники работают сами на себя. Это влечет за собой снижение издержек, но и риск: компании не могут контролировать качество услуг и обучать работников.

У Uber нет нужды учить своих водителей, так как вождение — один из навыков, которому всех людей учат в схожей манере, автоматически готовя стать водителями. Для сравнения, качественная уборка дома, как и некоторые другие сервисы, потребует дополнительных навыков или квалификации.

Picture3

Homejoy, стартап по уборке домов «по запросу», закрылся как раз по причинам того, что не обеспечивал качество выполняемых работ. В похожую ситуацию попал и Instacart, сервис по доставке еды из магазинов: людей, как правило, не учат, как отличить спелый авокадо или один сорт помидора от другого.

Качество услуг не всегда может быть обеспечено только с помощью технологий, какими бы современными они не являлись. Если компания постоянно получает негативные отзывы, то, возможно, стоит пожертвовать экономией и изменить стратегию.

Survival-of-the-fittest_r

Из выше описанных пунктов может показаться, что рынок приложений «по запросу» уже заполнен и не обещает ничего хорошего. Но это не совсем так. Целью статьи было показать, что бизнес-модель Uber не обязательно подойдет каждой идее. И то, что решение станет услугой «по запросу» автоматически не делает из него «Uber для X». Существует много способов построения такого сервиса. В том числе в зависимости от того, как устанавливаются цены и кто поставляет сервис, индивидуальные предприниматели или сотрудники компании. Каждая компания должна определить, какой способ сработает в её случае.

Luxe начинал как «Uber для парковки» и вначале был многообещающим. После борьбы с некоторыми трудностями, потери доходов и заказчиков компания сменила фокус с классической бизнес-модели Uber «по запросу» на запланированный сервис. Приложение стимулировало водителей информировать о времени, когда они хотят получить машину обратно, или запрашивать ее с некоторым запасом времени. Такой подход помог предсказывать спрос и сократить расходы.

Если же вы хотите выбрать бизнес-модель Uber как основу для стартапа, попробуйте ответить на семь простых вопросов ниже. Они помогут оценить, подходит ли вашей идее эта бизнес-модель.

Picture1